工程項(xiàng)目的施工成本控制方法

    工程項(xiàng)目的實(shí)施是工程項(xiàng)目生命周期中的一個重要階段，業(yè)主或項(xiàng)目組織者通過招標(biāo)將工程項(xiàng)目的實(shí)施發(fā)包給承包商，承包商組織一切施工工作，其中主要包括施工項(xiàng)目組織的建立；人、財、物的調(diào)配與使用；按施工圖及合同規(guī)范實(shí)施工程項(xiàng)目，其工程經(jīng)濟(jì)目標(biāo)完全通過成本控制來實(shí)現(xiàn)。在市場經(jīng)濟(jì)中，項(xiàng)目的成本控制不僅在整個項(xiàng)目管理中，而且在整個企業(yè)管理中都有著舉足輕重的作用，因此，注重工程項(xiàng)目施工成本控制尤為重要。
1施工成本控制的必要性
    施工項(xiàng)目的成本控制是承包商在項(xiàng)目形成過程中對生產(chǎn)經(jīng)營和管理所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正偏差，在完成預(yù)定項(xiàng)目目標(biāo)的同時把總成本控制在預(yù)算（計劃）范圍內(nèi)。項(xiàng)目失控現(xiàn)象在國際、國內(nèi)都十分普遍。現(xiàn)代項(xiàng)目管理不僅要解決跨地區(qū)（跨國）、跨行業(yè)、遠(yuǎn)程控制問題，而且要解決多項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)和合理分配問題，這是因?yàn)椋?
（1）工程項(xiàng)目系統(tǒng)復(fù)雜、規(guī)模大、投資大、技術(shù)要求高，不進(jìn)行有效的控制，預(yù)定的計劃就很難實(shí)施，項(xiàng)目失去控制，必然會導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。
（2）參加項(xiàng)目實(shí)施的單位多，專業(yè)化分工細(xì)，項(xiàng)目各參加者由于自己的利益，容易造成各單位在目標(biāo)、時間、空間上協(xié)調(diào)困難或分離，項(xiàng)目參加者的疏忽、失誤不僅會影響自己所承擔(dān)的工作，而且會使項(xiàng)目實(shí)施過程中斷或受到干擾。
（3）跨部門、跨行業(yè)、跨地區(qū)甚至跨國的項(xiàng)目越來越多，例如國際投資、海外工程、BOT 工程等，這給項(xiàng)目管理帶來了新的問題，也給控制提出了新的課題和要求。由于各種干擾的作用使工程項(xiàng)目在實(shí)施過程中偏離項(xiàng)目原有的目標(biāo)，偏離計劃，如果不進(jìn)行控制，會造成偏離的增大，最終可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。

2成本控制的方法
2.1成本估算方法
    在項(xiàng)目管理過程中，為了使時間、費(fèi)用和工作范圍內(nèi)的資源得到最佳利用，人們開發(fā)出了不少成本估算方法，以盡量得到較好的估算，這里簡要介紹以下幾種。
（1）經(jīng)驗(yàn)和歷史數(shù)據(jù)估算法。完成某項(xiàng)任務(wù)所需費(fèi)用可根據(jù)歷史標(biāo)準(zhǔn)估算，成本估算是在一個可靠性不高的環(huán)境下進(jìn)行，進(jìn)行估計的人應(yīng)有專門知識和豐富的經(jīng)驗(yàn)。由于項(xiàng)目和計劃復(fù)雜多變，無法預(yù)測今后幾年的職工工資結(jié)構(gòu)、原材料費(fèi)用、經(jīng)營基礎(chǔ)及管理費(fèi)用等在整個項(xiàng)目壽命周期內(nèi)會不會變化等問題，把以前的活動與現(xiàn)實(shí)對比幾乎是不可能的，因此根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和歷史數(shù)據(jù)估算，據(jù)此提出一個近似的數(shù)字，它適應(yīng)要求很快拿出一個大概數(shù)字的項(xiàng)目，但對要求詳細(xì)的估算顯然是不能滿足要求的。
（2）因素估算法。這是一種比較科學(xué)的傳統(tǒng)估算方法，它利用數(shù)理知識根據(jù)過去預(yù)測未來。做這種成本估算，前提是有過去類似項(xiàng)目的資料，而且這些資料應(yīng)在同一基礎(chǔ)上，具有可比性。
（3）WBS 估算法 利用 WBS 方法，先把項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)行合理的細(xì)分，分到可以確認(rèn)的程度，如某種材料，某種設(shè)備，某一活動單元等，然后估算每個 WBS 要素的費(fèi)用。主要步驟是：①對項(xiàng)目施工作工作報告書、規(guī)格書以及總進(jìn)度表。工作報告書是指實(shí)施項(xiàng)目所需的各項(xiàng)工作的敘述性說明，包括資金、時間等限制，它明確必須達(dá)到的目標(biāo)；規(guī)格書是項(xiàng)目人員和用戶了解工時、設(shè)備、產(chǎn)品以及材料估價的依據(jù)；總進(jìn)度表應(yīng)含有項(xiàng)目開始和結(jié)束的日歷時間，包括項(xiàng)目實(shí)施的主要階段、分界點(diǎn)和決策點(diǎn)、材料供應(yīng)、質(zhì)量檢驗(yàn)、監(jiān)理評審等。②確定完成項(xiàng)目所必需的邏輯關(guān)系。一旦進(jìn)行項(xiàng)目施工，就應(yīng)制定完成任務(wù)所必需的邏輯關(guān)系，通常是用箭頭圖來表明項(xiàng)目任務(wù)的邏輯程序和時間關(guān)系，并以此作為下一步繪制 CPM 或 PERT 圖以及 WBS 表的根據(jù)。③編制 WBS 表和進(jìn)度表。編制 WBS 表的最簡單方法是依據(jù)箭頭圖，把箭頭圖上的每一項(xiàng)活動當(dāng)作一項(xiàng)工作任務(wù)，在此基礎(chǔ)上再描繪分工作直至工作包任務(wù)。對每個 WBS 要素進(jìn)行費(fèi)用估算，制定各項(xiàng)分工作、分任務(wù)的費(fèi)用表和進(jìn)度表，及項(xiàng)目和整個計劃的累積報表。對項(xiàng)目每一個工作任務(wù)，確定人、財、物，進(jìn)行成本和時間估算，它包括：逐月的費(fèi)用和進(jìn)度總結(jié)，以便項(xiàng)目費(fèi)用能夠及時的控制；逐年（或每季度）費(fèi)用和進(jìn)度表，它表明每年（或每季度）所需費(fèi)用和進(jìn)度；原料及支出預(yù)測，它表明供貨商的供貨時間、支付方式、承擔(dān)義務(wù)以及支付原料的現(xiàn)金流量等。當(dāng)進(jìn)度表和 WBS 表完成之后，就可以進(jìn)行成本估算了。采用這種方法估算成本需要進(jìn)行大量的計算，工作量較大，單計算本身就需要花費(fèi)一定的時間和費(fèi)用。但這種方法的準(zhǔn)確度較高，做出的這些報表不僅僅是成本估算的表述，還可以用來作為項(xiàng)目控制的依據(jù)，最高管理層可以用這些報表來決策。
2.2費(fèi)用偏差分析法
    這是一種測量工程預(yù)算實(shí)施情況的方法，也叫掙得值(Earned Value)分析方法。該法將實(shí)際上已完成的工程項(xiàng)目工作同計劃的工程項(xiàng)目工作進(jìn)行比較，確定項(xiàng)目在費(fèi)用支出和時間進(jìn)度方面是否符合原定計劃的要求。它包括以下幾個方面：
（1）在項(xiàng)目費(fèi)用估算階段編制項(xiàng)目資金使用計劃時確定的計劃工作的預(yù)算費(fèi)用 BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled），BCWS=計劃工作量×預(yù)算定額，是項(xiàng)目進(jìn)度時間的函數(shù)，是按計劃應(yīng)在某給定期間內(nèi)完成的活動經(jīng)過批準(zhǔn)的費(fèi)用估算（包括所有應(yīng)分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)）之和，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展而增加，在項(xiàng)目完成時達(dá)到最大值，即項(xiàng)目的總費(fèi)用。
（2）在工程項(xiàng)目進(jìn)展過程中對已完工作的實(shí)際費(fèi)用 ACWP（Actual Cost for Work Performed），它是進(jìn)度時間的函數(shù)，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展而增加是累積值，ACWP 是費(fèi)用，不是實(shí)際工作量。
（3）已完工作預(yù)算費(fèi)用 BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），BCWP=已完成工作量×預(yù)算定額，是在某給定期間內(nèi)完成的活動經(jīng)過批準(zhǔn)的費(fèi)用估算（包括所有應(yīng)分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)），即按照單位工作的預(yù)算價格計算出的實(shí)際完成工作量的費(fèi)用之和。為了衡量項(xiàng)目活動是否按照計劃進(jìn)行，引入四個量：（1）費(fèi)用偏差 CV（Cost Variance），CV=BCWP－ACWP，CV 大于 0 時，表示費(fèi)用未超支；（2）進(jìn)度偏差 SV（Schedule Variance），SV=BCWP—BCWS，SV 大于 0 時，表示進(jìn)度提前；（3）費(fèi)用執(zhí)行指標(biāo) CPI（Cost Performed Index），CPI=BCWP／ACWP，當(dāng) CPI＞1 表示低于預(yù)算，CPI＜1 表示超出預(yù)算，CPI＝1 表示實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用吻合；（4）進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo) SPI（Schedule Performed Index），SPI=BCWP／BCWS，當(dāng) SPI＞1 表示進(jìn)度提前，SPI＜1 表示進(jìn)度延誤，SPI＝1 表示實(shí)際進(jìn)度等于計劃進(jìn)度。
2.3成本分析指標(biāo)與成本數(shù)據(jù)
    成本分析的指標(biāo)很多，可以按照不同的角度、需要和種類選擇，通常成本分析的綜合指標(biāo)有如下幾大類：
（1）工期和進(jìn)度的分析指標(biāo)。時間消耗程度=（已用工期／計劃總工期）×l00%；工程完成程度=（已完成工程量/計劃總工程量）×100%=（已完成工程價格／工程計劃總價格）×l00%。
（2）效率比（這僅對已完成的工程）。機(jī)械生產(chǎn)效率=實(shí)際臺班數(shù)/計劃臺班數(shù)；勞動效率=實(shí)際使用人工工時/計劃使用人工工時。無論對一個分項(xiàng)工程或整個工程成本的評價，效率指標(biāo)比較準(zhǔn)確和明確，當(dāng)機(jī)械生產(chǎn)效率小于 1 時，說明實(shí)際臺班數(shù)比計劃少了，節(jié)約了；當(dāng)勞動效率小于 1 時，說明實(shí)際人工消耗少了，同樣可以比較材料的消耗。 項(xiàng)目經(jīng)理圈子
（3）成本分析指標(biāo)包括掙得值(Earned Value)分析指標(biāo)。成本偏差=實(shí)際成本-計劃成本；成本偏差率=（成本偏差／計劃成本）×100%；利潤=已完工程價格—實(shí)際成本。在各個成本要素中，分部工程成本、總工程成本的比較分析都可以采用偏差和偏差率指標(biāo)，它們較好地反映偏差的程度，通過偏差分析能控制項(xiàng)目費(fèi)用。
    對承包商來說存在三種成本數(shù)據(jù)：（1）分項(xiàng)工程成本數(shù)據(jù)。包括：該分項(xiàng)工程的直接費(fèi)，即直接在該分項(xiàng)工程上消耗的實(shí)際人工、材料、機(jī)械臺班費(fèi)；外包費(fèi)用支付額。（2）整個工程的成本數(shù)據(jù)。包括：工程直接費(fèi)即各分項(xiàng)人工工資、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)及外包費(fèi)用之和；工地管理費(fèi)核算即由工地管理費(fèi)開支范圍內(nèi)的各種賬單、工資單、設(shè)備清單、費(fèi)用憑證等；分?jǐn)偟慕?jīng)營管理費(fèi)用即企業(yè)總部的各項(xiàng)開支分?jǐn)傎M(fèi)；而整個工程的實(shí)際利潤是已完成的工程合同價與實(shí)際總成本之差。（3）企業(yè)成本數(shù)據(jù)。企業(yè)成本數(shù)據(jù)是各個工程的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、外包費(fèi)用、工地管理費(fèi)之和，即工程工地總成本。再核算企業(yè)經(jīng)營費(fèi)用（總部管理費(fèi)）即企業(yè)會計核算的資料，如費(fèi)用憑證，會計報表，賬目等得到，并將它分?jǐn)偨o各個工程，同樣可以核算企業(yè)實(shí)現(xiàn)的利潤。
2.4成本核算與施工圖預(yù)算控制法
實(shí)際成本核算過程主要有：
（1）記錄各分項(xiàng)工程中消耗的人工、材料、機(jī)械臺班及費(fèi)用的數(shù)量；
（2）本期內(nèi)工程完成狀況的量度、工程工地管理費(fèi)及總管理費(fèi)開支的匯總、核算和分?jǐn)偅?
（3）各分項(xiàng)工程以及總工程的各個費(fèi)用項(xiàng)目核算及盈虧核算，提出工程成本核算報表。成本開支監(jiān)督主要包括：（1）落實(shí)成本目標(biāo)，既要落實(shí)分項(xiàng)工程及項(xiàng)目單元的成本目標(biāo)，又要落實(shí)資源的消耗和工作效率指標(biāo)；（2）各種費(fèi)用開支審查和批準(zhǔn)；（3）簽訂各種外包合同（如勞務(wù)供應(yīng)、工程分包、材料供應(yīng)、設(shè)備租賃等）時，在合同價方面進(jìn)行嚴(yán)格控制。在施工項(xiàng)目成本控制中，可按施工圖預(yù)算，實(shí)現(xiàn)“以收定支”或“量入為出”，具體的處理方法是實(shí)行人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)的三大控制。

3成本趨向預(yù)測
    成本動態(tài)控制是通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的，通過工程量、實(shí)施方案、邏輯次序、進(jìn)度等的修改，對項(xiàng)目成本模型中工期和成本等風(fēng)險因素進(jìn)行后期成本趨向預(yù)測，通常按照下列途徑進(jìn)行：
（1）以到本期末的實(shí)際工期和實(shí)際成本狀況為基點(diǎn)，用表列出每一期的實(shí)際完成成本值，作出項(xiàng)目實(shí)際成本——工期曲線，并與計劃成本模型進(jìn)行對比；
（2）以近期實(shí)施方案、工資效率、經(jīng)濟(jì)環(huán)境為依據(jù)，對后期工程進(jìn)行成本預(yù)算。如考慮采取加速措施，對人力、物力、施工過程、費(fèi)用進(jìn)行調(diào)整。
（3）對后期計劃的調(diào)整，以目前的工期和實(shí)際成本為基點(diǎn)根據(jù)工期和成本的關(guān)系作后期的成本計劃并預(yù)測不同方案的結(jié)果狀態(tài)。

4成本超支的原因分析及降低成本措施
4.1成本超支的原因分析
成本超支的原因很多，通過對工程項(xiàng)目成本超支的分析，主要有以下幾種原因：
（1）宏觀原因即總工期拖延，物價上漲，功能與建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的提高，工作量大幅度增加等；
（2）微觀原因即分項(xiàng)工程效率低，工序混亂，局部返工等；
（3）內(nèi)部原因即管理失誤，權(quán)責(zé)不明，不協(xié)調(diào)，采購了劣質(zhì)材料，工人培訓(xùn)不充分，材料消耗增加，事故、返工等；
（4）外部原因即上級、業(yè)主的干擾，設(shè)計的修改，陰雨天氣，不可抗力事件，其他風(fēng)險等。
    另有技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理、合同等因素導(dǎo)致成本增加，如提出過高的要求或有個性的建筑方案，設(shè)計缺陷，預(yù)算外資金，被罰款，估價錯誤，預(yù)算太低等。
4.2降低成本的措施
    實(shí)施工程項(xiàng)目的目的就在于“快、好、省”的完成項(xiàng)目目標(biāo)，因此降低成本是一項(xiàng)重要工作，成本降低措施主要有：（1）尋找新的、更好、更省的、效率更高的技術(shù)方案；（2）應(yīng)考慮項(xiàng)目施工期內(nèi)的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤和價值；（3）重新選擇供應(yīng)商，但選擇需要時間，會產(chǎn)生供應(yīng)風(fēng)險；（4）改變實(shí)施過程，刪去工作包，這會提高風(fēng)險，降低質(zhì)量；（5）向業(yè)主、分包商、供應(yīng)商索賠以彌補(bǔ)超支費(fèi)用。以上措施必須在工程項(xiàng)目合同規(guī)定的范疇之內(nèi)進(jìn)行且不改變工程項(xiàng)目性質(zhì)。（資料來源：項(xiàng)目管理者聯(lián)盟）