流程管理項目實施方法初探

    隨著流程管理理念的深入，企業(yè)對流程管理項目能為企業(yè)帶來的效益寄予了越來越高的期望，對于流程管理項目到底通過什么樣的方法得以實施，無論是IT業(yè)界還是企業(yè)客戶都表現出濃厚的興趣。筆者有幸從業(yè)于全球領先的業(yè)務流程管理供應商IDS Scheer公司，并長期運用其ARIS軟件平臺幫助過不少的組織實施過流程管理項目，常常也被問到，是否真的有一套可以照搬的實施套路或方法。對于這個問題，筆者試圖總結自己的實施經驗，結合ARIS價值工程實施方法論（AVE）給出一些具有普遍意義的方法供大家參考。

一、流程管理實施的目標
　　企業(yè)建立流程管理體系的根本目標是：建立本企業(yè)的流程治理體系。
　　企業(yè)進行流程管理實現對企業(yè)業(yè)務流程的梳理，可視化的表述或模型的表述并不是企業(yè)流程管理終極目標，企業(yè)業(yè)務流程管理的閉環(huán)體系建設才是企業(yè)最終訴求。一個閉環(huán)體系，它必須具有PDCA的迭代能力；它必須能把企業(yè)從管理的低水平，管理的粗獷，管理效率的低下，通過有效治理體系不斷提升。有些企業(yè)在進行流程管理的初期階段，往往引進外腦幫助自己建立、梳理和所謂優(yōu)化自己的流程，期盼通過外部咨詢服務得到自己的最佳流程。但我們認為這是對咨詢公司和咨詢顧問的過高奢求，嚴格上講最了解企業(yè)自身業(yè)務實際情況的只有企業(yè)自己，外部咨詢公司和咨詢顧問所提供的最多只能算是企業(yè)業(yè)務流程的最佳實踐。這些最佳實踐能否在本企業(yè)中具體應用還取決于本企業(yè)具體的實際情況，如果簡單照搬往往會造成“橘生淮南為橘，橘種淮北為枳”的效果。
　　如果我們在建立流程管理建立的初期，將對流程管理的形式化建設的目標，轉變?yōu)榻�立流程治理體系上來；從只關心業(yè)務的流程，轉變?yōu)榧汝P注業(yè)務流程，更關注業(yè)務流程的管理流程，會使流程管理的企業(yè)應用效果更好。從極端情況上說，在業(yè)務流程管理初期應用的流程都是不準確的、沒有優(yōu)化過的流程，但是由于我們有一個強壯的管理流程的流程，我們就可以在業(yè)務實踐過程中不斷發(fā)現問題，不斷整改逐漸優(yōu)化。每一次的改進都使我們的業(yè)務流程管理得到一點提高，通過持續(xù)不斷的改進使企業(yè)管理達到從量變到質變的提升。
　　因此，在流程管理客戶項目實踐中，除了為客戶傳遞有關流程梳理工具和方法論以外，更關心如何幫助客戶建立一套運行有效的流程治理體系，通過體系的運行實現提升企業(yè)管理的目的。

二、流程管理實施方法
　　建立一個以業(yè)務流程治理為目標的管理體系，對任何一個企業(yè)來說都是一個大型管理的系統(tǒng)工程。這個體系的運行是不可能一蹴而就的，它需要有一個行之有效的方法論和項目實施策略來支撐。而筆者從業(yè)的IDS Scheer公司擁有基于ARIS軟件的AVE方法論，可結合企業(yè)的具體情況，總結出一套項目實施組合方案。此方案由四個可迭代子項目構成，即：縱向擴展的業(yè)務迭代項目，橫向擴展的組織迭代項目，系統(tǒng)擴展的IT建設項目和流程治理體系建設項目。通過四個項目不同組合，來實現客戶的流程管理終極目標。
　　在這個體系中，流程治理體系是主體，是企業(yè)未來運行的根本，是項目實施的目標。但在企業(yè)引進流程管理理念初期建立這樣的體系是十分困難的，無論從治理的內容上，還是在治理應有的管理范圍內都很難在瞬間實現企業(yè)管控的需求，所以我們采用多維度的應用子項目做以助推強化流程治理體系的運行。縱向擴展的迭代，使企業(yè)業(yè)務管理的標準化水平從一個管理體系擴展到多個管理體系，在擴展過程中不斷強化業(yè)務的規(guī)范性及管理體系的有效性。橫向的擴展迭代，可以根據具體企業(yè)組織模式的實際情況進行，根據企業(yè)的管理模式采用多種拓展迭代方案，從企業(yè)的一個組織管理單元，迭代推廣到另一個組織管理單元，同時強化業(yè)務流程治理的規(guī)范性和有效性，推動流程治理體系運行。系統(tǒng)擴展是對流程治理體系的信息化支撐，通過信息化的手段將業(yè)務流程固化在計算機系統(tǒng)中，從而提高業(yè)務執(zhí)行的有效性和合規(guī)性以此來提升企業(yè)管理水平。
    1.業(yè)務擴展-縱向迭代方法
　　縱向實施推廣迭代方法采用IDS Scheer的AVE 流程驅動的管理體系標準化實施方案。
　　這種方法基于業(yè)務流程管理的思想，提出了ARIS價值工程（AVE）方法論，來從根本上解決業(yè)務流程管理的需求。AVE方法論是對流程進行全面生命周期管理。AVE方法論強調業(yè)務流程管理以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎，從梳理流程開始，實現流程的分析與優(yōu)化，并將流程實施到信息系統(tǒng)與組織結構中，再使流程績效管理與合規(guī)管理對流程進行監(jiān)控，考核關鍵業(yè)績指標，并結合市場和公司的需求不斷調整，從而形成了業(yè)務流程管理的完整閉環(huán)。對業(yè)務流程進行有效的管理、維護和優(yōu)化，可顯著提高企業(yè)的競爭力和市場生存能力，從而幫助企業(yè)在競爭中更快速地為客戶提供產品和服務，靈活地應對市場變化。
　　業(yè)務流程管理是企業(yè)提高競爭力和創(chuàng)新能力的必要條件，因為業(yè)務流程管理可對產品生產流程（關注點：快速投放市場、產品創(chuàng)新）、產品和服務提供流程（關注點：以客戶為導向、利潤分配、質量）、支持流程（關注點：減少開支、提高員工滿意度）、管理控制流程（關注點：變革管理、戰(zhàn)略管理）產生直接的效果。因此，業(yè)務流程管理有助于企業(yè)快速靈活地應對不斷變化的客戶需求和市場發(fā)展趨勢。
    AVE方法論的價值主要體現在：
　  業(yè)務流程建模工具、流程管理和優(yōu)化工具、業(yè)務與信息化集成的工具、企業(yè)流程管理的、流程管理統(tǒng)一平臺。
　　通過ARIS的工程化應用，為企業(yè)管理變革、管理優(yōu)化和管理信息化帶來實際價值（提升核心競爭力、提升管理效能）。
　　流程驅動的企業(yè)管理標準化解決方案基于AVE方法論，針對企業(yè)為了實施流程為核心的標準化管理體系的需要，而快速切入流程管理的設計和實施過程。該解決方案包含兩部分內容：
　　實施方法：流程驅動的企業(yè)管理標準化解決方案首先有一套實施路線，通過實施路線，企業(yè)可以從現有流程不清晰不完整的階段，快速地搭建起有效的流程管理平臺。本解決方案共24個工作步驟。
　　工作包：流程驅動的企業(yè)管理標準化解決方案中包含了系列工作包，這些工作包是在實施解決方案過程中形成的一系列有價值有意義的制品或成果。通過實施和管理這些成果，就能實現本解決方案所要達到的目的。本解決方案共32個工作包。
    2.組織擴展-橫向迭代方法
　　橫向實施推廣迭代方法是我們根據企業(yè)組織架構的形態(tài)，根據企業(yè)的具體應用實例而開發(fā)的實施方案。此方案由9個工作步驟組成，其主要特點是：多方向、多次迭代。在項目實施過程中可以根據業(yè)務組織模式或業(yè)務管理模式迭代，也可以在一個項目中多次迭代。每次迭代解決一個具體的管理目標，當然每個項目步驟也可以多次迭代。每次迭代除了有明確的工作目標和工作內容外，標準的項目實施工具是每個迭代項目工作的基礎。使用工具進行項目實施工作，可以提高項目實施的標準化，保證項目實施迭代質量和項目實施控制的有效性。這樣循環(huán)往復不僅可以提高體系管理能力，而且強化了企業(yè)流程治理體系的運行，使之向持續(xù)運行遞進。
　　組織擴展橫向推廣實施步驟：

　　項目啟動：建立項目工作組織，明確項目實施目標。
　  業(yè)務環(huán)境調研：了解實施單位基本情況，明確產品或服務。
    組織架構建模：梳理推廣單位的組織結構，并根據推廣單位的現行組織體系完成組織架構的建模工作。
　　業(yè)務差異分析：梳理推廣單位的實際業(yè)務，最重要是確認基于流程架構導出的流程清單。
　　表單差異分析：確認流程清單中所有流程的流程步驟，檢查業(yè)務操作是否一致。
　　角色差異分析：確認流程步驟所需的各種輸入輸出性表單，并檢查業(yè)務表單的名稱是否有差異。
　　權限差異分析：確認每個流程步驟的操作權限，檢查試點單位與推廣單位操作權限設置是否一致。
　　崗位手冊輸出：基于推廣單位的實際操作權限，進行本地角色與崗位的掛接，完成組織授權。
　　管理體系標準化：基于推廣單位的組織架構，通過腳本自動導出生成標準的崗位手冊，確認崗位手冊信息的完整性、正確性。
    3.系統(tǒng)擴展-信息化項目實施
　　企業(yè)業(yè)務流程管理是企業(yè)信息建設的基礎。當前，無論企業(yè)應用CS，BS，SOA技術；還是應用ERP，OA等管理應用系統(tǒng)，有效梳理的現狀（AS IS）業(yè)務流程都是企業(yè)管理的基礎工作內容。對此ARIS平臺工具可以采用不同的IT技術，有效幫助客戶進行企業(yè)需求管理，建立企業(yè)IT架構，實現業(yè)務流程固化，最終支持企業(yè)流程治理有效運行。
    4.流程治理體系建立
　　企業(yè)流程治理架構，是指完整的企業(yè)流程治理所包含的各個要素以及這些要素之間的關系�？偟膩碚f，企業(yè)流程治理架構主要包括流程治理的流程、團隊和技術工具。其中，治理流程是核心，描述流程治理如何做；團隊是流程治理的組織保障，對于一個企業(yè)來說，流程治理水平的高低很大程度上取決于治理團隊的工作表現；工具是支持流程治理工作提高其效率的必不可少的一部分。從總體來看，企業(yè)中存在三個層面的考慮，客戶需求和企業(yè)戰(zhàn)略層、流程治理與監(jiān)控層、日常業(yè)務運行層。從宏觀到微觀，從戰(zhàn)略到執(zhí)行，以此來確�？蛻粜枨蟮膶崿F。

三、流程治理體系的整體框架
　　從廣義上來說，流程治理，是管理流程管理的流程，它覆蓋流程管理的全過程，即流程戰(zhàn)略——流程設計——流程實施——流程控制——流程變更——新的流程戰(zhàn)略。流程治理通過各種方式方法保障業(yè)務流程按照符合企業(yè)戰(zhàn)略意圖的方式執(zhí)行，其中一個最重要的方面就是制定流程治理和監(jiān)控的流程。
　　流程治理體系實施步驟：
    流程治理的角色設計；
　　管理控表單設計；
　　流程治理流程設計；
　　流程治理組織與職責設計；
　　流程治理的流程控制設計；
　　流程治理績效管理規(guī)劃；
　　流程治理技術保障規(guī)劃；
　　一個流程管理項目成功與否，除了關注客戶流程梳理與優(yōu)化的成果，更加注重客戶流程治理的體系建立。通過項目實施幫助客戶建立流程管理的長效機制，使客戶流程管理循序漸進，穩(wěn)步提高。在項目實施過程中，強調實施方法的有效性，注重實施策略的迭代方法，通過三個方向的迭代，推動流程治理體系的運行，大阻尼的惰性，逐漸推動達到持續(xù)運行。
    應用此項目推廣方法，明確了項目實施的核心目標是“業(yè)務流程治理體系持續(xù)運行”，不僅可以提高項目實際應用效果，逐步完善企業(yè)流程，還可以提高流程管理應用的靈活性，從而降低項目實施風險，提高項目的可控性。（資料來源：項目管理者聯盟）

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