如何做好信息化項目的研發(fā)管理

    基于信息技術的快速準確、高容量、強運算能力以及跨地域的特點，無論是業(yè)務管理系統實施還是技術信息系統實施，都與原來的手工模式有很大的差別，都會面臨項目的創(chuàng)新研發(fā)工作。信息化項目中的創(chuàng)新研發(fā)成為常態(tài)，沒有創(chuàng)新的信息化項目充其量只是手工操作的電子化，該項目的投資回報率也是非常有限的，因此，研究信息化項目的創(chuàng)新管理，就是研究信息化的價值回報最大化問題。
　　信息化創(chuàng)新工作有兩種形態(tài)，一種是管理創(chuàng)新，一種是技術創(chuàng)新。管理創(chuàng)新由于成果界定比較模糊，沒有明確的判斷標準，通常的情況是，資深團隊的實施效果要好一些，管理創(chuàng)新成果會多一些，資歷淺的團隊要差一些，但通常也能過關。技術創(chuàng)新則有明顯不同，由于技術對象單一，目標界定又比較容易，所以任務明確而清晰，如“建立一個立體模型展示城市的地形地貌模型”項目。然而正是由于兩種工作在目標界定上的差異，在表象上，往往體現為技術研發(fā)的創(chuàng)新工作，是信息化建設的瓶頸。
    然而，無論是管理創(chuàng)新還是技術創(chuàng)新，都具備智力工作的不可預見性、不可重復性、漸近明晰性的特點，比其他類型的工作要復雜、困難的多，相應的創(chuàng)新管理工作也變得非常困難，要在這種情況下要進行富有成效的管理工作，有以下幾點建議：
    一、通過引入先進管理手段變不可控為相對可控
    具體操作就是進行項目責任與項目工作的分解，并對執(zhí)分的工作進行跟蹤管理。項目分解工作是通過項目分析建立責任結構(OBS)、子項目結構(EPS)以及工作分解結構(WBS)的模型。一般來說，實現了多維度多層次執(zhí)分的項目，每個任務的責任主體、內容，相對明確、獨立�？梢詫⒉豢煽厝蝿障拗圃诜浅Ｐ〉姆秶鷥�，有助于準確界定技術難點、并進行技術攻關，以此實現項目的整體可控。
    對項目任務進行WBS執(zhí)分后，另一項重要的工作就是計劃、跟蹤與糾偏。通過嚴格的計劃管理，工作實際進程的動態(tài)管理，保障項目決策者實時、動態(tài)、準確的掌握項目進度，這將使主導權掌握在項目管理者手中，而不是研發(fā)團隊手中。在信息化項目中，這一工作通常是通過EXCEL工具來實現的。
    二、監(jiān)控技術創(chuàng)新的資源配備，保證項目的順利進行
    創(chuàng)新研發(fā)主要是人的智力創(chuàng)造。合適的創(chuàng)新團隊，充足的時間投入是完成創(chuàng)新工作的基本條件，所以監(jiān)控這些資源的投入質量、投入時間，能夠在一定程度上回避項目的風險。
    信息化實施的最大價值在于原有手工模式下不能或不易完成的工作，通過信息技術的創(chuàng)新，實現效率或管理水平的大幅提升，因此，創(chuàng)新管理是所有信息化項目都必須面對普遍性問題，正確認識創(chuàng)新管理的難度、掌握創(chuàng)新管理的技巧則是信息化項目成功實施的關鍵所在。
    三、將創(chuàng)新研發(fā)做為項目關鍵點進行管理
    通常一個信息化項目往往涉及系統集成、創(chuàng)新團隊、開發(fā)團隊、實施團隊等，在這些環(huán)節(jié)中，系統集成、軟件開發(fā)、系統實施都相對是帶有一定經驗型的工作，管理難度與項目風險都相對較小，因此要保證項目的正常順利進行，必須將管理重點放在創(chuàng)新這個關鍵環(huán)節(jié)上。
    很明顯在一個信息化項目中，無論系統集成商、開發(fā)方、實施方的工作多么出色，都不能決定項目的成敗，在項目伊始，項目管理者應該清楚的界定出創(chuàng)新工作，并將此工作做為瓶頸點管理，進行資源投入監(jiān)控、進度過程協調，才能使整個項目不至于脫離預定軌道。同時在這一瓶頸點的管理技巧上，以色列管理大師高德拉特在其著作《突破項目管理的瓶頸-關鍵鏈》中詳細描術一些辦法，如：建立項目全局概念、項目緩沖處理辦法、動態(tài)關鍵鏈計算辦法等，這些對于項目管理有些良好的參考作用。（項目管理者聯盟）
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